Крупная национальная компания медицинского страхования, объединяющая около 20 региональных ассоциаций, в настоящее время обслуживает больше 25 млн человек. Проблемы, с которыми она сталкивается сегодня в сфере CRM, примерно такие же, как и у многих других предприятий: отслеживание изменений клиентской базы (появление и уход клиентов), оптимизация маркетинговой информации и, наконец, удержание самых выгодных клиентов. 

optimizacija-crm-analitiki

Когда эта компания начала переосмысливать концепцию отношений с клиентами, она проанализировала свои достижения на текущий момент. К тому времени она уже реализовала программу CRM на основе системы SAP и разработала внутреннюю систему бизнес-аналитики. Но несмотря на это, в условиях обострения конкуренции она теряла клиентов, и прежде всего состоятельных, обращавшихся к услугам частных компаний медицинского страхования. В результате ее структура рисков заметно изменилась.

Развертыванию более современной CRM-программы препятствовала также устаревшая инфраструктура: старая (25-летней давности) компьютерная система компании работала надежно, но не могла обеспечить выполнение требований в отношении данных. К тому же она была построена по региональному признаку, что угрожало распадом централизованной базы данных о клиентах на отдельные изолированные информационные «острова».

С точки зрения обслуживания клиентов, цель компании в широком смысле состояла в том, чтобы создать «диагностическую картину» пользования медицинским обслуживанием. Говоря конкретно, компания должна иметь возможность:

  • отслеживать валовую прибыль по группам и категориям клиентов;
  • отслеживать изменение числа клиентов-работодателей;
  • улучшать показатели удержания клиентов;
  • проводить кампании с целью привлечения определенных категорий клиентов;
  • создавать локальные сети, связывающие между собой филиалы;
  • изменять процессы и структуры с целью их совершенствования.

Чтобы развивать свою клиентскую базу, компания должна использовать интегрированную аналитику и планирование бизнеса для целевых категорий клиентов и проводить целенаправленные маркетинговые кампании. Она должна разработать согласованную систему ключевых показателей эффективности, проводить подробный анализ изменения числа клиентов и использовать интегрированную информацию для лучшего управления рисками. Группируя клиентов по категориям и опираясь на демографические данные, она может значительно улучшить конечные результаты своей работы. Ключ к успеху — интеграция!

Для количественной оценки состояния клиентской базы и улучшения результатов компания может и должна использовать четкую схему определения суммарного дохода от клиента2. Однако финансовым директорам почти всегда недостаточно такой структуры и/или инструментов, чтобы получить нужную панораму клиентской базы. Главные проблемы, которые возникают сегодня перед финансовым директором, собирающимся реализовать программу определения суммарного дохода от клиента, можно сформулировать так.

Способствуют ли наши отношения с клиентами повышению их лояльности и долгосрочному, рентабельному развитию клиентской базы? Потеря клиентов обходится все дороже и дороже. Низкий уровень лояльности клиентов всегда был проблемой, но клиенты никогда не были такими непостоянными, как сегодня. Сейчас у них больший выбор, они располагают большей информацией и больше стремятся к «удачной сделке». Поэтому не следует удивляться, что текучесть клиентов быстро растет!

В среде B2C клиента часто необходимо удержать и стимулировать, прежде чем он начнет приносить прибыль. Такая модель безубыточного бизнеса становится все более популярной: чтобы привлечь клиентов, банки предлагают денежные стимулы, телефонные компании бесплатно предлагают мобильные телефоны, а розничные продавцы продают некоторые изделия себе в убыток. Компании должны учитывать денежные потери, связанные с потерей клиентов, и до достижения точки безубыточности, и после этого. Уже одно это оправдывает затраты на программы оценки суммарного дохода от клиентов.

Действительно ли мы понимаем, кто наши клиенты и какой вклад в прибыли (или убытки) вносит каждый из них?

Например, телефонные компании часто обнаруживают, что им очень трудно консолидировать все свои контракты с крупными коммерческими клиентами. Многие банки сталкиваются с трудностями при попытках консолидировать документы клиента, если этот клиент имеет несколько счетов или использует разные финансовые продукты. Кроме того, компании понимают хрупкость своего бизнеса, поскольку значительная доля доходов или прибылей компании часто обеспечивается чрезвычайно небольшой группой клиентов. Во многих компаниях мобильной связи всего 7% клиентов обеспечивают 40% прибыли. Руководители крупного японского банка был изумлены, узнав, что всего 1% клиентов обеспечивает ему почти 99% прибыли!

Источник: http://forbestmanager.ru/